パワハラの具体例｜個人事業主も知っておくべき定義や要素をわかりやすく解説

パワハラ（パワーハラスメント）は、働いていればどんな立場の人でも加害者、被害者になる可能性があります。個人事業主においても法人と変わらない責任を負うため、パワハラに無関心でいることはできません。

パワハラを予防するための第一歩は「どんな言動がパワハラになるのか」を知ることです。なんとなくのイメージを持っている人は多いですが、法律で決められた定義があります。

この記事では、パワハラの定義やグレーゾーンなどを、具体的な事例を交えながらわかりやすく解説をしますので、曖昧な人は確認しておきましょう。

パワハラ防止法上の定義

法律ではパワハラを3つの要素で定義しており、この全てを満たすかどうかを認定の基準としています。疑わしい事例があるときは、まずはこの3つの要素に当てはめて考えてみましょう。

要素１：優位な立場の悪用

ひとつは、職場での地位や優位な立場を悪用して行う言動です。

職場において「優位な立場」とは、上司と部下という力関係がイメージしやすいですが、同僚や後輩、部下であってもその立場を悪用すれば、これに含まれることになります。

また、肩書きや職位に限らず、その人の有する経験値や専門性なども、これに含まれることに注意が必要です。

たとえばある仕事において、経験値や知識を持つ従業員に協力して貰わなければそれを行うことができない場合、その者の立場は優位なものと言えます。

このように「立場に優位性があるか」は、必ずしも職位上のわかりやすい上下関係だけで決まるわけではありません。当事者同士の関係性などが総合的に判断されることに留意しましょう。

要素２：業務上の必要がない

次に、その言動が社会一般の常識や見解に照らして考えたときに、業務上必要ない、または明らかに限度を越していると判断される行為です。

この判断は少し難しいですが、次のようなポイントを基準にします。

• 行為を受けた者に問題行動があったか、その内容や程度
• その言動の目的や経緯、状況、頻度や継続性

例えば「ある従業員が寝坊をして遅刻をした」という事例を考えてみましょう。

遅刻を一度注意指導したのにも関わらず、その後も遅刻を繰り返すなど、行動を改めない様子がない従業員に対し、上司が一定程度厳しく注意をする行為は、業務上相当と考えられます。

一方、上司からの指導で行動を改善した従業員に対して、その1回の遅刻をその後数ヶ月に渡って繰り返し、かつ長時間叱責する行為は、明らかに度を越していると判断される可能性があるでしょう。

要素３：身体や精神への苦痛・就業環境を害すること

最後は、その行為を受けた者が身体や精神に苦痛を感じる・就業環境が害される行為です。

例えば、相手に直接、暴力を振るったりや暴言を吐いたりする行為がわかりやすいでしょう。その他、何度も大声で怒鳴ったり、机を蹴ったりするなどの行為も、相手に恐怖を感じさせ、働く環境を不快にさせる行為です。

これらの行為によって、従業員が本来の能力を発揮できないなどの悪影響が生じれば、この要素を満たすと言えます。

しかし、同じ言動を受けても、感じ方や心身へのダメージの受け方は人によって異なると考えることが一般的です。そのため、これらの判断は、その人個人の感じ方や心理的なダメージではなく、平均的な労働者の感じ方を基準とするとされています。

もし、行為を受けた者のストレス耐性が強い場合でも、一般的に考えたときに過度な心理的ダメージを与えるものだと判断されたときは、パワハラと認められる可能性が高くなるでしょう。

パワハラは6つのパターンに分けられる

 厚生労働省では、職場のパワハラになり得る「6つの行為類型」を以下のように示しています。

6つの行為類型	具体例
身体的な攻撃	上司がミスをした部下に対して足蹴りをする 胸倉を掴んで、頭や背中、腰を壁に叩きつける モノを投げつける
精神的な攻撃	上司が部下に対して「無能」「給料泥棒」など人格や能力を否定する発言を、同僚の前で行う 留守番電話に「ぶっ殺す」や解雇をほのめかすような内容のメッセージを残す 他の従業員の前で横領の犯人扱いをする 部下が上司を中傷するようなビラを配布する、あるいは相手を含む複数の従業員を宛先にして、誹謗中傷する内容のメールを送信する
人間関係からの切り離し	気に入らないという理由で部下をプロジェクトから外す ある者を長期間にわたり、別室に隔離したり、自宅研修をさせたりする 同僚が結託し集団で無視をして孤立させる
過大な要求	充分な研修を行なっていない新入社員に達成不可能な目標を課し、達成できないことを厳しく他の従業員の前で叱責する 上司が部下に対して、業務とは直接関係のない、草むしりなどの肉体的苦痛を伴う作業を、長期間行わせる
過小な要求	部長や課長など、役職のある者を退職に追い込むために、誰にでも遂行可能な受付業務を行わせる 専門的な技術を持つ従業員に、誰にでも遂行可能な仕事ばかりを行わせる
個の侵害	飲み会や社内イベントへの参加を強制する 集団で結託し、特定の従業員を職場やその外でも継続的に監視する 個人の私物管理のためのロッカーを、許可なく開けてその中を写真撮影する 有休の取得理由を執拗に聞き出す

なお、これらはあくまでも、パワハラに該当し得る行為を6つに分類したものですので「これに当てはまらなければパワハラではない」と誤認しないように、留意しましょう。

職場におけるパワーハラスメントに該当しない例

上記で紹介した6つの類型に当てはまる言動があっても、上述の「パワハラ3要素」を満たさない場合、違法なパワハラとはいえません。その例を以下で紹介しますので、両者にどのような違いがあるのかを確認しておきましょう。

	パワハラに該当しない例
身体的な攻撃	私怨が理由の同僚間の喧嘩 誤ってぶつかってしまい、怪我をさせてしまう
精神的な攻撃	業務上、車両の運転を行う者がアルコールを摂取した状態で出勤したため、上司が一定程度強く注意をする 同僚や顧客などに不快感を与える不衛生な恰好などを繰り返し注意しても、その行動が改められないため、強く注意する 顧客からのクレームを受けて、テレアポ業務時は声を大きくすることなどを指導する
人間関係からの切り離し	新入社員へ会社のルールや社会人マナーを教授するために、一定期間個室で教育する 懲戒処分から復帰するための研修を、一定期間別室で行う
過大な要求	キャリアアップのために少し高いレベルや未経験の業務を任せる 一時的に受注が集中したため、業務量を増やす 不正経理の是正指示に対して、是正を行わなかった社員を厳しく叱責する
過小な要求	経営上や突発的な事情により、一時的に能力に見合わない簡易な業務に就かせる 長時間労働を解消するために業務量を調整する
個の侵害	社員の働き方等を配慮することを目的に、家族の状況や本人の健康状態等についてヒアリングを行う キャリア計画のため必要な内容を聞き出す

グレーゾーンの例

実際に職場で起こる出来事は、実際に当てはまるのかどうか判断が難しいグレーゾーンであることも多いです。そのため、当事者の職場での立場や関係性、行為の状況などを踏まえて総合的に判断していく必要があります。

例えば「英語が苦手な社員を海外業務に就かせる」という行為がパワハラとして疑われた事案があります。

この事実に対して、退職勧奨とも取れる要素や十分な研修を行わずに放置したり、サポートをせずに孤立させる場合は、パワハラが疑われるでしょう。しかし、本人の英語力に向上の余地や意欲があり、育成のための過大な要求と考えれば、すぐさまパワハラだと認められることはありません。

同様に「ある社員を意図的に会議や打合せから外す」という行為も、それがどのような背景で行われたかを考えてパワハラかどうかの判断をします。

これまでの解説のように「社長が気に食わないと思ったから」という理由だけで、今までその従業員が請負ってきた業務に関する会議や打合せから外してしまうことは、パワハラと判断される可能性が高いです。
しかし、その会議や打合せについてのプロジェクトにおいて重要な取引先との間で、その者が信用に関わる重大なミスを犯してしまったり、取引先から担当を外すことを条件にされている場合などは、パワハラになるのかは検討の余地があるでしょう。

このように、疑わしい事例があったときは「パワハラになるかどうか」という着眼点を持ちながら、総合的に判断できるようになることが大切です。

パワハラの定義を知って予防しましょう

パワハラ防止に関する法律もできて、パワハラに対する世間の目は非常に厳しいものとなりました。

しかし、定義や事例を知っておけば必要以上に委縮することはありません。

自分自身や従業員同士での言動がパワハラの3要素に該当していないか、十分注意しながらパワハラを予防し、事業主も従業員も働きやすい職場づくりを目指しましょう。